Laut einer Gallup-Umfrage ist nur jeder fünfte Mitarbeiter mit dem Ausgang seines Mitarbeitergespräches zufrieden. Nur 31% aller Befragten konnten aus dem Gespräch etwas mitnehmen, was für ihre Entwicklung hilfreich war.
In einer weiteren Untersuchung im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sind viele Beschäftigte in Deutschland unzufrieden mit ihrer Arbeitssituation. Auch hier entspricht nur für ein Fünftel aller Befragten ihre Arbeit den Idealvorstellungen. 45% sehen ihre eigene Situation davon weit entfernt. ¹
Welche Erkenntnisse kann man nun aus solchen Befragungen ziehen?

Je nach Betrachtungsweise bieten sich 2 Positionen an:

1. Mitarbeiter erwarten grundsätzlich zu viel von Mitarbeitergesprächen und sie haben aktuell einen viel zu hohen Anspruch an ihre Arbeitssituation.oder

2. Mitarbeiter haben eine nachvollziehbare Erwartung an ein Gespräch mit ihrem Vorgesetzten, aus dem sie für die Zukunft an ihrer eigenen Weiterentwicklung arbeiten können, und sie möchten sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen und kein Gefühl der inhaltlichen und zeitlichen Überforderung zu haben.

All denen, die Position 1. vertreten möchte ich vorschlagen, in Zukunft auf ritualisierte Mitarbeitergespräche zu verzichten und ehrlich zu den Mitarbeitern zu sein. Das bedeutet, auch der Abschied von überall sichtbaren Guiding Principles, die sowieso niemand lebt und die klare Kommunikation, wie die Mitarbeiter gesehen werden, nämlich als reiner Produktionsfaktor. Erich Gutenberg ² lässt grüßen! Pressen Sie ihre Mitarbeiter aus, gehen Sie ans Limit. Wenn der Erfolg ausbleibt, sind Sie schon lange weg! Nach Ihnen die Sintflut. Ich kenne einige Führungskräfte, die mehr oder weniger heimlich diesen Ansatz verfolgen. Über die Jahre werden sie alle von ihrer wenig ausgeprägten Führungsstärke eingeholt. Sie sind dann am Markt nicht mehr gefragt.

Wenn wir uns aber mit der 2. Position näher beschäftigen, dann muss ich mir als reflektierte und empathische Führungskraft doch die Frage stellen, warum die Mitarbeiter das so sehen? Welche Erlebnisse können Auslöser einer solchen Denkweise sein? Haben Sie als Führungskraft zu wenig Zeit, in regelmäßigen kurzen Abständen mit ihren Mitarbeitern zu reden? Wenn Sie das bejahen, dann nehmen Sie sich die Zeit dafür. Es ist lediglich eine Frage Ihrer Priorisierung. Fragen Sie doch mal nach einem Mitarbeitergespräch Ihr Gegenüber, was er/sie für sich mitnehmen möchte und was bis wann umgesetzt werden soll. Das erleichtert auch Ihnen die Arbeit für Folgegespräche. Sie werden erleben, dass die so geforderten und geförderten Mitarbeiter ganz anders über Mitarbeitergespräche denken. Dazu gehört Lob und Kritik in richtiger Dosierung. Richtig angewendet werden es Ihnen Ihre Mitarbeiter danken (und Sie Ihren Mitarbeitern). Mit höherer Leistungsbereitschaft und erhöhter Loyalität.

Warum sieht fast jeder zweite Mitarbeiter der Befragung ein großes Delta zwischen der Idealvorstellung und der erlebten Arbeitswelt? Fragen Sie doch beim nächsten Gespräch einfach mal nach, dann werden Sie es erfahren. Je mehr Menschen Sie befragen, umso größer wird der Informationsgehalt sein und die Ausreißer mit zu hohen Erwartungen werden ausgeschlossen. Sie können als Führungskraft wahrscheinlich nicht alles erfüllen, was an Anforderungen von Mitarbeitern gestellt wird. Sie können aber darüber reden und eventuell auch eine Berichtsebene weiter geben. Vergessen Sie solche Aussagen wie “das haben wir schon immer so gemacht”, „das brauche ich gar nicht erst nach oben durchgeben“ oder ähnliches. Ihre Mitarbeiter erwarten nicht alles von Ihnen, aber Ehrlichkeit und Offenheit. Ja, es ist nicht immer angenehm und es macht Arbeit, aber es lohnt sich.

Schauen Sie sich mal Ihre Gesundheitsquote an. Gibt es Gründe, warum die Quote eventuell nicht mehr so hoch ist, wie zuvor? Damit sind keine Peaks durch Grippewellen oder sonstige Ausreißer gemeint, sondern ein belastbarer Zeitraum.

Was tun Sie für die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter und vor allem, für Ihre eigene? Getränke für alle, Obstkorb, Beitrag zum Fitness-Studio, Massage am Arbeitsplatz? Vergessen Sie es! Das sind nette “ad ons”. Die wahren Treiber liegen woanders, nämlich bei Ihrem Führungsverhalten. Denken Sie darüber nach, was Sie wirklich für Ihre Gesundheit tun!

Denken Sie an solche Themen wie Vertrauen, Zuverlässigkeit, Orientierung, Kommunikation und Vorbild. Das sind die Treiber einer guten Gesundheitsquote. Beantworten Sie für sich folgenden Fragenkatalog:

1. Wie viel Vertrauen schenke ich meinen Mitarbeitern täglich?
2. Wie zuverlässig erledige ich meine Aufträge für meine Mitarbeiter?
3. Wie gebe ich eine nachvollziehbare Orientierung?
4. Kommuniziere ich regelmäßig und strukturiert mit meinen Mitarbeitern?
   (Damit ist nicht der tägliche Smalltalk gemeint)
5. Wie fülle ich meine Vorbildfunktion aus?
6. Erfülle ich das Leitbild meines Unternehmens?

Betrachten Sie das mal aus der Perspektive des Mitarbeiters, mit dem sie die größten Schwierigkeiten haben. Sie werden stauen, was sie bei sich selbst entdecken …

Gebrauchshinweis: Bei regelmäßiger Anwendung besteht die Gefahr großen Erfolgs __________________________________________________________________________________

1 Artikel in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung v. 16.03.16
2 Erich Gutenberg: Deutscher Wirtschaftswissenschaftler. Er gilt als Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL) nach dem Zweiten Weltkrieg