Über die Notwendigkeit des Ausbaus von Führungskompetenz in mittleren und oberen Führungsebenen

Häufig wird die Notwendigkeit, dass auch mittlere und obere Führungskräfte eine sehr hohe Führungskompetenz vorweisen müssen, vernachlässigt. Es wird davon ausgegangen, dass ab diesen Führungsebenen diese Kompetenzen vorhanden sind. Das sind sie sicher in den Grundzügen auch, aber sie werden nicht weiterentwickelt – unter Umständen mit fatalen Auswirkungen.

Gerade das mittlere Management ist häufig in dieser Thematik am meisten gefordert und am wenigsten gefördert. Sie werden dann zu Managern gemacht, deren Aufgabe es vorrangig ist, Kennzahlen zu liefern und dafür zu sorgen, dass die Ergebnisse stimmen. Obere Führungskräfte hören das nicht gerne, aber es ist an der Zeit, den Finger in die Wunde zu legen und eine hohe Priorität auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Führungskompetenz in der mittleren Führungsebene zu legen. Weg von überflüssigen Projekten, administrativen Tätigkeiten hin zur eigentlichen Aufgabe – Führung!! Da wird dann schon mal mehr Projektmanagement geschult, als Führungskompetenz. Das heißt nicht, dass es keine Projektaufgaben für Führungskräfte geben soll. Projekte sind sinnvoll und notwendig. Wichtig ist, dass es auf einen langen Zeitraum gesehen nicht zur Hauptaufgabe wird. Sonst vernachlässigen die Führungskräfte ihre Aufgaben und werden zu Kennzahlen-Lieferanten nach oben und Kennzahlen-Empfängern nach unten.

Man kann es nicht oft genug sagen: Die Führungskraft heißt Führungskraft, weil sie führt. Wenn sie führt, gibt sie Orientierung. Orientierung durch Erklärung und Zeit für Gespräche mit den Mitarbeitern. Das heißt für die mittlere Ebene auch – raus aus der Komfortzone, weg mit der Führung durch Mails, Ende der Interpretation und Erstellung von Auswertungen, hin zu den Mitarbeitern und Präsenz zeigen.

Wenn Sie wirkliche Führungskräfte in Ihren Unternehmen haben möchten, dann ist es an der Zeit, das Thema Leadership wirklich zu etablieren und nicht nur darüber zu reden. Nun werden viele sagen, ich brauche doch die Manager, die Umsetzer. Brauchen Sie die wirklich? Oder geht es eventuell auch anders? Eben mit der Orientierung der Mitarbeiter und Führungskräfte, die dann auch genau wissen, was von ihnen erwartet wird, die eine Verantwortung haben und ein gemeinsames und bekanntes Ziel. Wenn Ihre Mitarbeiter das „Warum“ kennen, dann ertragen sie das „Wie“.

Führungskräfte dürfen nie vergessen, dass sie Vorbilder sind. Sie leben Führung vor und so wie sie Führung vorleben, wird sie auch von nachgeordneten Hierarchieebenen adaptiert – im Guten wie im Schlechten. Wenn nur angewiesen wird statt zu begleiten, dann fühlen sich Führungskräfte und in letzter Konsequenz auch die Mitarbeiter allein gelassen, weil sie in ihren Augen zu reagierenden Ausführungsorganen gemacht werden. Sie sind Erfüllungsgehilfen der Organisation, die resignierend ihren Aufgaben nachgehen. Widerspruch zwecklos. Schauen Sie in Ihren Unternehmen mal genau hin. Gibt es eine Fehlerkultur? Gibt es eine Feedback-Kultur in beide Richtungen? Was kommt an Ideen von den Mitarbeitern und Führungskräften und vor allem, wie geht man damit um? Wenn Sie Menschen finden, die sich resignierend von ihrem Unternehmen abwenden, dann hat das etwas mit Führung zu tun. Menschen kündigen ihre Arbeit nicht wegen des Unternehmens, sondern wegen des Vorgesetzten und der gelebten Führungskultur. Mitarbeiter „bewohnen“ ihren Arbeitsplatz nicht aus angeborener Unlust, sondern aus einer erlebten Frustration.

 

Natürlich zählt am Ende das Ergebnis. Die Frage ist allerdings, wie es zustande kommt. Wird alles nur nach unten durchgedrückt, um schnell Vollzug melden zu können oder wird, wie oben beschrieben, gehandelt?

Wie werden Führungskräfte unterstützt in ihrer Weiterentwicklung? Viele Mitglieder von Geschäftsleitungen und einige leitende Angestellte haben einen Coach. Der ist aber häufig für das persönliche Wohlergehen zuständig. Was aber passiert in den Ebenen darunter? Leider häufig sehr wenig. Es ist eben nicht damit getan, Leitlinien zu erarbeiten und diese im Unternehmen bekannt zu machen. Daran muss dauerhaft gearbeitet und ständig überprüft werden, wie der Stand der Umsetzung ist. Bei Abweichungen müssen die Führungskräfte eine wirkliche Unterstützung erhalten. Sie sollen eben keine Bedenken haben, sich mit Problemen an ihren nächst höheren Vorgesetzten zu wenden. Wichtig ist, dass das Problem erkannt und an der Lösung gearbeitet wird. Häufig wird nur hinterfragt, warum das Problem da ist und wer dafür die Verantwortung hat.

Ich nehme immer wieder gerne das Thema von schlechten Gesundheitsquoten in bestimmten Abteilungen eines Unternehmens. Wie ist die Reaktion? Es wird nicht hinterfragt, ob es an der Führungskultur liegt. Nein, es werden Gesundheitsprogramme aufgelegt, die Mitarbeiter werden genötigt, sich gesund zu ernähren und an sportlichen Aktivitäten teilzunehmen. Veggietage werden eingeführt. Das ist die Ablenkung vom Problem! Erstens ist es teuer und zweitens ist es eine Bevormundung der Beschäftigten. Nicht, dass etwas gegen Sport oder gesunde Ernährung einzuwenden ist. Als ehemaliger Leistungssportler kenne ich die Zusammenhänge sehr gut. Gesundheitsmanagement beginnt eben nicht mit der Einführung von Veggietagen oder dem Anbieten von sportlichen Aktivitäten, sondern mit der Hinterfragung der Führungskompetenz der Führungskräfte.

Ich mache gemeinsam mit Ihnen gerne eine Bestandsaufnahme!