Laut dem Gallup Engagement Index 2018 kosten schlechte Führungskräfte die Unternehmen in Deutschland zwischen 77 und 103 Milliarden Euro. Das ist eine ungeheure Zahl, die zu denken geben sollte. Wieso ist das so? Häufig liegt es an der Bequemlichkeit. Wenn es nicht dauernd brennt und raucht, sehen die meisten Führungskräfte keinen Handlungsbedarf und es läuft einfach so weiter wie bisher. Weiterhin kommt noch dazu, dass Führungskräfte oft nicht für gute Führung belohnt werden, sondern für andere betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Für einen Weg zur Veränderung habe ich 4 Thesen aufgestellt:

1. Erfolg wird bestimmt durch die Zeit, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern verbringen.
2. Nur gute und intrinsisch motivierte Mitarbeiter und Führungskräfte sichern Erfolg.
3. Nur ein ausreichend großer Overhead sichert den Erfolg und entlastet Führungskräfte von unnötigen administrativen Aufgaben.
4. Auch Führungskräfte brauchen Orientierung, wenn sie mutig und entscheidungsfreudig sein sollen.

Sie haben die Wahl! Was wollen Sie sein? Pilot oder Passagier, Adler oder Ente? Suchen Sie keine Entschuldigungen. Das ist nur ein Wohlfühlen im Versagen. Wer Ausreden gebraucht, redet sich ins Abseits. Und wer Schuldige sucht, gibt Macht ab. Das sind harte Aussagen, doch nehmen Sie sich einen Moment der inneren Einkehr, um darüber nachzudenken und Verbesserungen einzuleiten. Larry Page von Google hat einmal auf eine Frage geantwortet, warum er so viel Zeit mit Personalthemen verbringe: „Man wirft mir vor, dass ich 70-80% meiner Zeit mit Personalthemen verbringe. Ob ich denn keine anderen Aufgaben hätte? Ich möchte an dieser Stelle sagen, Personal ist die Aufgabe, für die ich bezahlt werde.“ Was kann man aus diesem Statement nun ableiten? Die relativ triviale Antwort findet man schon oben in den Thesen. Kümmern Sie sich so viel wie möglich um Ihre Mitarbeiter und widerstehen Sie dem Versuch, sich in administrativen Aufgaben zu vergraben. Was wird passieren, wenn Sie sich mehr um Ihre Mitarbeiter kümmern? Sie werden gefeiert für:

• Steigende Qualität und Produktivität
• Sinkende Fluktuation
• Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
• Größere Auftraggeber-Zufriedenheit
• Ihre „Marke“ steigt im Ansehen.

Das hört sich nun sehr trivial an, aber im Kern ist es das, was sich Ihr Personal von Ihnen wünscht. Erreichbarkeit, Wertschätzung, Anerkennung, Vertrauen, Lob und Orientierung. Das ist dann in Summe wieder sehr umfangreich und arbeitsintensiv. Natürlich benötigen Sie dazu auch die richtigen Menschen. Sie könnten zum Beispiel daran gehen, Ihre Mitarbeiter leistungsmäßig zu clustern. Prof. Jürgen Knoblauch hat dazu die aus meiner Sicht richtige Einteilung, die ich hier zitieren möchte: A-Mitarbeiter – arbeitet mit Herz, Hand und Verstand – übertrifft die Ziele – ist überdurchschnittlich engagiert und erfolgreich – „schießt die Tore“ für das Unternehmen B-Mitarbeiter – macht Dienst nach Vorschrift – Mehrarbeit ist nicht vorgesehen – fällt weder positiv noch negativ auf C-Mitarbeiter – haben innerlich gekündigt – schaden dem Unternehmen – stören den Betriebsfrieden – sind Low-Performer Ein Ziel könnte nun sein, nur noch A-Mitarbeiter in einem Unternehmen zu beschäftigen. Das ist wohl richtig, dauert aber erfahrungsgemäß sehr lange. Mein Ansatz ist, die B-Mitarbeiter so zu fördern und zu entwickeln, dass Sie zum A-Mitarbeiter werden. Aus meiner Sicht ist es unabdingbar, sich von C-Mitarbeitern schnell zu trennen. Die Verteilung ist laut Gallup in Deutschland folgendermaßen: 15% A-Mitarbeiter 70% B-Mitarbeiter 15% C-Mitarbeiter Ihre A-Mitarbeiter sind begehrt auf dem Markt. Geben sie Ihnen wenig Anlass, sich einen anderen Arbeitgeber zu suchen. Die größte Herausforderung ist es, mit den 70% B-Mitarbeitern so zu arbeiten, dass sie sich entwickeln. Dazu benötigen Sie eine Strategie, die von jeder einzelnen Führungskraft in Ihrem Unternehmen umgesetzt wird. Und Sie benötigen weiterhin einen nachhaltigen Prozess, der auch eingehalten wird. Heute sieht es meist so aus, dass sich Führungskräfte die meiste Zeit um die Entwicklung der 15% C-Mitarbeiter kümmern. Das ist nicht zielführend, weil Sie diese Menschen nicht mehr erreichen. Es gilt, alle Kraft auf die Mitte zu legen. Falls Sie nun sagen, dass das alles viel zu komplex ist und hier nur sehr vereinfacht dargestellt wird, dann haben Sie nicht ganz unrecht. Aber gehen Sie die Herausforderung an. Werden Sie aktiv und „agieren“ Sie. Die meisten „reagieren“ nur, weil es bequemer ist. Denken Sie nur an die vielen Errungenschaften, denen damals keine Zukunft bescheinigt wurde. Einige Beispiele gefällig?

1. „Autos sind nur eine Modeerscheinung“ (Gottlieb Daimler, 1891)
2. „Das Fernsehen hat keine Zukunft“ (Mary Somerville, Radiopionier, 1951)
3. „Internet ist nur ein Hype“ (Bill Gates, Microsoft, 1995)
4. „Es gibt nicht den geringsten Hinweis, dass Atomenergie jemals nutzbar sein wird“ (Albert Einstein, 1934)
5. Es gibt keinen Grund, warum irgendjemand einen Computer zu Hause haben sollte (Ken Olson, Gründer Digital Equipment, 1977)

Suchen Sie die richtige Balance zwischen Ihrem Führungsverhalten und der Auswahl und Förderung Ihrer Mitarbeiter. Gehen Sie doch auch mal Wege, von denen Menschen sagen, dass das keine Zukunft hat. Was haben Sie zu verlieren? Gar nichts! Sie werden nur gewinnen!