Positive und offene Fragen stellen

Es ist gar nicht so einfach, ein Kritikgespräch positiv zu führen, ohne sein angestrebtes Ziel zu erreichen und dabei trotzdem klar zu sein und Negationen in der Sprache zu vermeiden.

Nehmen Sie sich also zunächst Zeit, um sämtliche positive Aspekte zu betrachten.

Als erstes muss im Gespräch nochmals „Auftragsklärung“ betrieben werden. Durch öffnende Fragen klären Sie mit Ihrem Mitarbeiter, ob der Auftrag auch so verstanden wurde, wie Sie ihn gestellt haben. Üblicherweise passiert das sofort nach Erteilung eines Auftrages, aber unterstellen wir mal, dass das hier nicht der Fall war.
Tipp: Wenn Sie das immer sofort nach Auftragserteilung, sozusagen als Ritual betreiben und nachfragen, ob ein gemeinsames Verständnis besteht, sparen Sie enorm viel Zeit.
Ebenfalls zu Beginn ist es wichtig herauszufinden, was genau Ihr Anliegen ist. Hierzu muss der gewünschte Zustand genau erfasst werden. Es ist sehr wichtig, sich hier ausreichend Zeit für die genaue Erkundung des Anliegens und das Erfassen des gewünschten Zustands zu nehmen.
Beispiel:
„Hallo Herr/Frau Müller. Ich habe Sie heute zum Termin geladen, weil ich mit Ihnen den erteilten Auftrag nochmals klären möchte. Hierzu möchte ich mit Ihnen gemeinsam erarbeiten, ob alle Facetten des Auftrags richtig definiert wurden. Vielleicht habe ich auch einige Ihrer Ausarbeitungen nicht richtig verstanden. Stellen Sie mir doch bitte einmal vor, was für Sie die wichtigsten Eckpfeiler Ihres Auftrags sind und woran Sie priorisiert gearbeitet haben.“
Ihr Mitarbeiter wird Ihnen nun vieles erzählen, woran er/sie gearbeitet hat und was welche Priorität hatte. Bei diesen Ausführungen werden Sie sehr schnell merken, ob der Auftrag richtig verstanden wurde. Danach stellt sich die Frage, ob der Auftrag richtig verstanden wurde und falsche Prioritäten gesetzt wurden oder ob der Auftrag inhaltlich nicht richtig verstanden wurde.
Bis dahin haben Sie durch viele gute Fragen und die Aktivierung Ihres Mitarbeiters eine gute Stimmung erzeugt und viele Informationen erhalten, ohne dass ihr Redeanteil in schwindelerregende Höhe gerät. Außerdem erhält der Mitarbeiter Sicherheit und ist nicht in der defensiven Rolle der Rechtfertigung.
Unterstellen wir wieder, dass ihr Mitarbeiter bestimmte Teile des Auftrags anders interpretiert hat. Gehen Sie nun auf seine Stärken im Auftrag, die gut verwendeten Ressourcen und die bisherige Erfolgsgeschichte ein.
Beispiel:
„Herr/Frau Müller, gut, dass wir nochmals über das Thema gesprochen haben. Jetzt haben wir ein einheitliches Verständnis über die Zielsetzung. Bitte schildern Sie mir ihre nächsten geplanten Schritte. Gerne können Sie mir das auch morgen per Mail nachreichen, falls Sie sich noch eingehender mit der neuen Situation beschäftigen möchten. Denken Sie nochmals daran, welchen wunderbaren Erfolg Sie mit der passgenauen Ausarbeitung des Auftrags erzielen können. Was denken Sie, wer wird das alles merken, wenn Sie Erfolg haben?“
Nach einem kurzen Moment der Irritation wird Ihr Mitarbeiter Ihnen nun sehr konkret sagen, wer das aus seiner Sicht alles merken wird. Fragen Sie auch gerne nach Menschen außerhalb des beruflichen Umfelds.
Damit haben Sie eine positive Zukunftsaussicht geschaffen, die den Mitarbeiter in die Lage versetzt, durch diese positiven Gedanken noch mehr Motivation und damit Qualität in den Auftrag zu legen.
Ihr Mitarbeiter weiß auch genau, wo seine Fehler in der Auftragsausführung lagen. Sie brauchen ihm das nicht mehr erklären! So steuern Sie durch die Selbsterkenntnis des Mitarbeiters nach, ohne Vorgaben zu machen.

Denken Sie immer daran: Was von uns selbst an Ideen kommt, wird mit erheblich größerer Motivation erledigt. Vorgaben werden zwar umgesetzt, aber die Identifikation damit ist erheblich geringer – und damit auch die der Motivation zur Umsetzung.

Kommende Woche geht es weiter mit dem Thema „Von der Problemfokussierung zur Lösungsorientierung“