Häufig fragt man sich, weshalb ausgerechnet in der Call- und Contactcenter-Branche der Krankenstand weit über dem Schnitt anderer Berufszweige liegt. So fehlten nach den neuesten Berechnungen des Dachverbandes der Deutschen Krankenkassen die Beschäftigten in Callcentern mit 17,2 Tagen fast doppelt so häufig wie die Beschäftigten anderer Branchen mit 10,2 Tagen.
Sicher hat das etwas mit der Arbeitsbelastung und der Arbeit im Großraumbüro zu tun. Das sind die Gründe, die gerne angeführt werden, wenn man auf das Thema „Hoher Krankenstand“ zu sprechen kommt. Auffällig ist allerdings, dass diese hohe Krankenquote einfach so hingenommen wird, denn sie ist in den Unternehmen meist nicht budgetiert und die unmittelbaren Vorgesetzten haben darauf keinen Fokus, weil es für ihren Erfolg nicht relevant ist.
Beschäftigt man sich allerdings intensiver mit dem Thema, fällt auf, dass Führungskräfte mitverantwortlich für hohe Krankenstände sind, denn
Führungskräfte nehmen ihre Gesundheitsquote mit!
Das ist keine kühne Behauptung, sondern eigene Erfahrung aus vielen Jahren Führung. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung, genau hinzuschauen, welche Führungskraft welche Gesundheitsquoten hat und die Ursachen dafür zu ermitteln.
Dazu ist es in erster Linie sinnvoll, die Führungskräfte für die Gesundheit mit in die Verantwortung zu nehmen. Das kann aber nur funktionieren, wenn die Führungskräfte auch ausreichend geschult sind, um zum Beispiel Krankengespräche und Kranken-Rückkehrgespräche zu führen.
Ein Teilaspekt der Führungskompetenz ist eine grundsätzliche Konfliktbereitschaft, kritische und schwierige Gespräche mit den Beschäftigten zu führen und auch gerade konfliktbeladene Inhalte korrekt und direkt anzusprechen, mit professioneller Sozialkompetenz und unter Wahrung rechtlicher Rahmenbedingungen.
Selbstverständlich muss dann noch ein funktionierender Prozess dahinterstehen, wer wann mit wem welche Gespräche führt und wie Folgemaßnahmen aussehen.
Es geht hier keinesfalls darum, Druck auf kranke Beschäftigte auszuüben. Es geht darum, zu ergründen, weshalb die Krankenquote so ist, wie sie ist. Jeder Mitarbeiter, der sich krank meldet, hat einen Grund dafür und
der Grund ist nicht immer eine Krankheit!
Das werden viele jetzt nicht gerne hören wollen, aber es ist die Realität. Erst über vertrauensvolle Gespräche mit den Beschäftigten kann die Führungskraft herausfinden, welche Gründe sonst noch vorliegen. Häufig ist es die Notwendigkeit, bei der Pflege in der Familie zu unterstützen oder die Kinder sind häufiger erkrankt. Es kann aber auch Frustration durch eine gefühlt schlechte Behandlung oder ein schlechtes Betriebsklima allgemein sein. Das ist nur durch einfühlsame Gespräche zu erfahren und das muss gelernt werden. So können schon einige Erkrankungen durch spezielle Maßnahmen, die die Beschäftigten unterstützen, aus der Welt geräumt werden.
Vielleicht haben Sie ja auch Möglichkeiten, kranken Beschäftigten das Arbeitsleben zu erleichtern und bieten Hilfsmittel an. Häufig gibt es dafür von den Berufsgenossenschaften oder Krankenkassen sogar Zuschüsse.
Danach können Sie sich um die letzte Gruppe Beschäftigter kümmern, die einfach nur keine Lust haben und die vertraglich geschuldete Arbeitsleistung nicht erbringen. Von denen können Sie sich trennen. Und wieder ein Erfahrungswert. Bei vielen Arbeitnehmern, die unter diese Gruppe fallen habe ich persönlich die Erfahrung gemacht, dass nach einem klärenden Gespräch weniger Ausfallzeiten durch Krankheit angefallen sind.
Es ist nicht einfach, sich aufgrund von häufigen Ausfallzeiten von Beschäftigten zu trennen. Und das ist auch gut so, denn die Methode „hire and fire“ ist die falsche Strategie. Aus diesem Grund gibt es die sogenannte „Negative Gesundheitsprognose“. Erst nach diesem Nachweis können sie eine personenbedingte Kündigung aufgrund von Krankheit aussprechen. Niemand garantiert Ihnen allerdings, dass der oder die neue Beschäftigte besser ist, als der vorherige. Deshalb sollten Sie vorsichtig im Umgang mit solchen Kündigungen sein.
Wichtig ist, dass die Führungskräfte ihre Möglichkeiten kennen und diese auch entsprechend ausschöpfen. Größter Hebel zur Verbesserung der Gesundheitsquote ist die Qualität der Führungskompetenz der Führungskräfte.
Ich gehe mit Ihnen eine Wette ein.
Ich wette, dass die Gesundheitsquote in Ihrem Unternehmen steigt, wenn die Führungskräfte geschult sind und ein guter Prozess dazu existiert. Wer wettet mit und setzt dagegen?