Richtfest am Führungshaus – Das Dach kommt ´drauf

Das Führungshaus, das bisher als Fundament die Führungsgrundsätze, als Mauern die Führungsaufgaben und Führungswerkzeuge hat, erhält heute sein Dach. Das Dach, das die gesamte Konstruktion verbindet und stärkt, ist die Führungssystematik.Bildschirmfoto 2016-08-15 um 09.19.23

Für eine strukturierte Handlungsweise benötigt man Voraussicht und vor allem die notwendige Ruhe. Wie oft werden im Alltag aus der täglichen Hektik heraus Entscheidungen getroffen, nur damit überhaupt eine Entscheidung getroffen wird. Hinterher stellt sich leider allzu oft heraus, dass es mit einigem Nachdenken und der notwendigen Ruhe bessere Entscheidungen gegeben hätte. Auch werden diese Fehlentscheidungen in den seltensten Fällen betriebswirtschaftlich berechnet.

Was können Sie tun, um dem vorzubeugen? Zunächst kommt wieder ein Thema auf, das an anderer Stelle bereits erwähnt wurde – Mut! Um situationsgerecht handeln zu können ist es notwendig, auch Absichten zu hinterfragen und zu kennen. Machen Sie deshalb bei erteilten Aufträgen zunächst eine Standortbestimmung. Die kann folgendermaßen aussehen:

  • Habe ich den Auftrag richtig verstanden? Bei Unklarheiten: Nachfragen!
  • Was konkret ist mein Auftrag?
  • Wo stehe ich?
  • Was sind die Rahmenbedingungen?
  • Was ist die Erwartung an mich?
  • Was ist das Ziel?
  • Welche Möglichkeiten des Handelns habe ich?

Das dauert nicht lange und verzögert keine notwendigen schnellen Entscheidungen. Diese wenigen Minuten bewahren Sie aber vor kostenintensiven Fehlentscheidungen unter Zeitdruck, die eventuell später mit enormem Ressourcenaufwand revidiert werden müssen.

Ich möchte die Auswirkung einer einmal unter Zeitdruck getroffenen Entscheidung an einem fiktiven Beispiel aus der Callcenter-Branche verdeutlichen:

Stellen Sie sich vor, Sie sind als Standortleiter in einem Call- oder Contactcenter eingesetzt. Vormittags erhalten Sie die Information, dass Sie die ihrem Vertragspartner zugesagten Stunden-Intervalle zur Abnahme der Calls nicht einhalten können. Es drohen Malusregelungen (Vertragsstrafen) wegen der Nichteinhaltung. Eile ist geboten!

Was passiert nun? Erster Reflex: Wir müssen die Zeitraster unbedingt einhalten! Mehr Personal bekomme ich aufgrund der herrschenden Umstände nicht an die Hotline. Folge – Parole an alle Teamleiter (untergeordnete Führungsebene): Gesprächszeiten drastisch verkürzen, keine vertrieblichen Ansprachen mehr im Gespräch. Umsetzung sofort!

Nach 2 Stunden haben Sie es tatsächlich geschafft, die Intervalle wieder einzuhalten. Das war eine gute Entscheidung! Leider nur vordergründig. Mit dieser Entscheidung haben Sie ein neues Problemfeld gestaltet, an das Sie nicht gedacht haben. Die Vertriebsergebnisse werden mittelfristig zurückgehen, weil Sie ja immer die Intervalle einhalten müssen. Wie geht es besser? Auch hier die Beschreibung anhand des o.a. Ablaufs:

  • Ich hinterfrage, was der Auftrag ist und leite nicht aus einer Information einen Auftrag ab.
  • Ich weiss, dass es mein Auftrag ist, für die Einhaltung der Intervalle zu sorgen.
  • Ich stehe zunächst unter Handlungsdruck, muss aber hinterfragen, ob die alleinige Verkürzung von Gesprächszeiten eine sinnvolle Anweisung ist, da viele Parameter für die Nichteinhaltung eine Rolle spielen.
  • Die Rahmenbedingungen sind klar. Der Auftraggeber erwartet Einhaltung, meine Vorgesetzten auch.
  • Daraus leiten sich auch die Erwartungen ab. Es ist aber nicht die Erwartung, durch voreilige Entscheidungen andere Parameter, wie z.B. die Vertriebsergebnisse, negativ zu beeinflussen.
  • Das Ziel ist hier, eine ausgewogene Entscheidung zu treffen, die mich einerseits in die Lage versetzt die Intervalle einzuhalten, als auch die anderen KPI´s (Key-Performance-Indicators) nicht negativ zu beeinflussen.
  • Die Handlungsmöglichkeiten, die ich habe, muss ich nun genau analysieren. Mit einer kleinen Zeichnung über die Zusammenhänge der einzelnen Parameter und der gegenseitigen Beeinflussung entsteht ein Bild, das es mir einfacher macht, eine Entscheidung zu treffen, die ausgewogen ist. Ich muss auch mittel- oder langfristige Rahmenbedingungen einbeziehen. Warum sind zu wenig Menschen an der Hotline? Ist das ein Dauerzustand aufgrund Personalmangels, dann ist dort mittelfristig gegenzusteuern. Oder sind die Gespräche generell zu lang? Dann müssen meine Teamleiter an diesem Punkt durch Coaching ansetzen. Oder ist die Gesundheitsquote zu niedrig? Gibt es eventuell ein Führungsthema? Sie werden noch viele weitere Themen finden, die einzubeziehen sind. Wenn Sie immer konsequent und systematisch an diesen Themen arbeiten, dann ist die Wahrscheinlichkeit, in die o.a. Lage zu kommen, erheblich geringer.

Für diese Betrachtung brauche ich im ‚worst case‘ eine Stunde. Ich denke, das ist es wert.

Wenn ich das vorher nicht alles berücksichtigt habe, dann brauche ich auch einmal den Mut zu sagen: „Wir arbeiten ab jetzt regelmäßig, systematisch und konsequent an allen relevanten Themen. Es ist nach einer Abwägung günstiger, den Malus in Kauf zu nehmen, als auf die Vertriebsergebnisse zu verzichten.“ Aber immer daran denken – Das geht nur einmal!

Wie immer gilt auch hier, einfach mal ausprobieren! Gerne unterstütze ich Sie dabei.

Im nächsten Blog widmen wir uns dem „Innenleben“ des Hauses – der Erfolgsformel